Новости
/ Какие навыки необходимы менеджерам для выживания и развития бизнеса

Какие навыки необходимы менеджерам для выживания и развития бизнеса

16
сентября
2019
Какие навыки необходимы менеджерам для выживания и развития бизнеса

Как меняются требования к руководителям и как ведущие компании мира уже сейчас применяют новые подходы в менеджменте? О том, какие качества руководителей востребованы сегодня и почему постоянные изменения необходимы всем, порталу Executive.ru рассказал директор программы DBA Института бизнеса и делового администрирования (ИБДА) РАНХиГС, доктор экономических наук Александр Гапоненко.

- Александр, год назад мы с вами говорили о том, что требования к современным руководителям изменились, что все большее значение имеет развитие soft skills. Эта тенденция сохранилась? Что поменялось за год?

- Когда мы говорим о тенденциях, то подразумеваем продолжительный период, не один год. Это тенденция, которую мы наблюдаем последние 15 лет. Компания Dell Technologies, производитель компьютеров, которая работает во всем мире и имеет более 150 тыс. сотрудников, провела исследование, опросила более 4 тыс. бизнес-лидеров. В опросе участвовали лица, определяющие развитие бизнеса. Им задали простой вопрос: «Знаете ли вы, как будет выглядеть ваша отрасль через три года?», 48% ответили «нет».

Этот ответ отражает невероятную скорость изменений. То есть почти половина бизнес-лидеров, которым можно доверять, считают скорость изменений настолько высокой, что не могут точно сказать, что будет через три года. В этой быстро меняющейся среде формируется новое понимание того, что требуется от лидеров. Это новые компетенции и знания. Самое главное – это способность учиться. В широком смысле, это не только способность воспринимать новое знание и новые подходы, но и способность изменяться, гибкость, открытость к новым требованиям, эмпатия, умение чувствовать собеседника.

- Эмпатия – это качество, которое можно развить? Каким образом?

- Да, эмпатию можно развить. Необходимо сознательно воспитать себя, обращать на это внимание, тренировать собственное сознание и собственное поведение. Эмпатия и заинтересованное слушание – это важный навык, которым должны владеть руководители. Сегодня у многих молодых людей наблюдается дефицит этого навыка. Это связано, прежде всего, с тем, что мы находимся во власти компьютеров и смартфонов.

Как можно взаимодействовать с человеком, который смотрит не на тебя, а на экран? Это сложно. Замечательно, когда человек умеет пользоваться сетью для сбора информации, это полезный навык. Но не менее замечательно, если он умеет внимательно посмотреть в глаза, улыбнуться в нужный момент. Еще раз повторю: заинтересованное слушание – очень важный навык. В целом эмоциональная зрелость важна.

Последнее модное течение в менеджменте связано с эмоциональным интеллектом: важно не только управление своими эмоциями, но и эмоциями других людей. Простой пример – если вы умеете раскрывать таланты, заражать энтузиазмом, дарить чувство вовлеченности, радостной и веселой работы, которая всех захватывает, то руководимая вами команда на позитивных эмоциях может сделать намного больше. Именно эмоции, вовлеченность, радостное состояние повышают эффективность, а значит, надо уметь манипулировать ими в хорошем смысле слова.

- Многие руководители хотели бы этому научиться, но не всегда очевидно, как этого достичь.

- У нас это один из предметов обсуждения на программе DBA. Также мы развиваем способность критически мыслить. Как мы анализируем ситуации? Умеем ли мы мыслить критически, или мы мыслим линейно? Пытаемся ли мы везде и всюду найти причинно-следственную связь, или мы формируем более сложные модели? Вообще, причинно-следственная связь – это простейшая ментальная модель. А мир намного сложнее. Во-первых, он многомерный, а не линейный. Если мы пытаемся с помощью линейной модели описать нечто происходящее, мы как минимум ошибаемся.

Например, на старте взорвалась ракета. Любители причинно-следственных связей быстро найдут причину в том, что условный слесарь Петров не затянул гайку. В этом случае управленческое решение – уволить Петрова, поставить более опытного человека. Но в следующий раз ракета опять взрывается. И горе-руководители опять находят «истинную причину» в лице условного слесаря Иванова, который что-то перепутал. И каждый раз они уверены, что нашли причину. А на самом деле все сложнее. Поэтому формирование критического мышления, эффективная коммуникация, сотрудничество, построение эффективных обратных связей, формирование продвинутых моделей процессов и явлений – вот что востребовано в современных условиях.

- Как цифровизация меняет требования к руководителям?

- Изменились требования не только к руководителям, но и к тому, как мы учим людей – начиная со школьников и заканчивая руководителями. Мы стоим на пороге кардинальных изменений, когда многие рутинные операции исчезнут благодаря роботизации. Что останется человеку? Ценности, верование, критическое мышление, умение работать в команде, забота о других, любовь. В последнее время мы все чаще об этом говорим. Всему перечисленному невозможно научить путем традиционной передачи знаний.

Джек Ма, основатель Alibaba, говорит: «Подумайте, чему мы учим детей. Нужно ли их пичкать традиционными знаниями? Потому что знания, которые будут востребованы, едва ли будут соответствовать тому, чему мы их научили». Мы, взрослые люди, вряд ли вспомним все, чему нас учили в школе с точки зрения конкретного знания физики и химии. Что сегодня более важно? Способность учиться, получать новые знания и навыки, развивать независимое мышление, заботиться о других.

- Как сегодня учить? Как учить эмпатии, критическому мышлению, гибкости?

- Я каждый раз спрашиваю у наших выпускников: «Что вы получили по окончании программы?» И ответ всегда один, отличаются лишь формулировки: «Я получил новую картину мира, новое видение моего бизнеса и того, что происходит вокруг. Я получил возможность по-новому решать проблемы». Мы не пичкаем конкретными знаниями, а учим рассуждать. Конечно, мы разбираем конкретные проблемы, но учим находить закономерности, учим пониманию, что нет универсальных рецептов, но есть новые подходы. У нас на программе стало больше разнообразия, мы приглашаем практиков бизнеса из разных сфер.

Казалось бы, что может один практик рассказать другому? На самом деле почти ничего по существу. Но в процессе обсуждения рождаются новые инсайты и подходы. Программа меняется и под влиянием новых спикеров. Среди них Владимир Козлов, лучший в России эксперт по переговорам, который рассказывает, как взаимодействовать с собеседником, противодействовать манипуляции, максимально заинтересовать. Это важно для руководителя. Среди новых спикеров – Наталия Кальнер, которая учит борьбе со стрессом. Она предлагает конкретные упражнения, ментальные и физические. Мы все очень разные, преодолеваем стресс по-разному. У нее есть уникальная методика, с помощью которой она диагностирует, кому что лучше подойдет, и как кому действовать в борьбе со стрессом.

Еще один спикер – предприниматель Алексей Молвинский, который щедро делится своими наработками в сфере финансового менеджмента и косткиллинга. Один из участников программы сказал о нем, что он один из тех людей, знакомство с которыми меняет жизнь.

Среди звездных практиков, приглашенных в программу – Тигран Буниатян, основатель сети «Кантата», которая продает кофе и чай не только в России, но и в других странах. Библиотека книг по менеджменту Тиграна превосходит мою собственную, это о многом говорит! Мы стараемся привлечь практиков, учитывая разносторонние интересы, мы стараемся расширить контент в соответствии с задачами программы, чтобы дать слушателям новую картину мира, новые подходы к решению задач в бизнесе.

- Зарождение каких трендов вы сейчас наблюдаете?

- В разговоре со многими нашими спикерами все чаще звучит тезис о том, что тотальное и повсеместное использование KPI постепенно сходит на нет. Есть прогрессивные компании, которые используют KPI в определенных подразделениях, где это дает результат. Однако, все в меньшей степени они стараются охватить этим инструментом всех сотрудников и все в большей степени пытаются установить те или иные регулярные обратные связи: с сотрудниками по поводу того, что можно улучшить; с клиентами по поводу того, как усовершенствовать сервис; со стейкхолдерами по поводу того, что можно изменить в бизнесе.

Такая институционализация обратной связи дает намного лучший результат. Есть такой тезис – любой KPI ошибочен. Независимо от того, что мы все продумали, все сделали замечательно, он будет ошибочен. Пока еще KPI достаточно широко используется в российских компаниях, но мы видим зарождающийся тренд все более сдержанного применения KPI, который формируют передовые компании.

- Что требуется для внедрения конструктивной, развивающей обратной связи?

- Обратная связь должна быть институционализирована, она должна быть безусловной. В обязанности многих работников должно входить фиксирование случаев недовольства клиентов и передача этих случаев в установленном порядке. Также очень важно выбрать эффективный канал коммуникации. Подход «а вы нам напишите» – неправильный подход. Нужно стремиться к тому, чтобы обратная связь в значительной мере шла по устному каналу, чтобы по всем каналам вбиралась информация о том, что не так, или, наоборот, что очень хорошо. Любого рода обратная связь важна.

- Появились ли новые примеры выдающихся компаний, которые применяют новые подходы в менеджменте?

- В мире сейчас много интересных примеров, но я хочу упомянуть об одном. Не претендую на то, что это самый показательный пример. Это организации DDO (Deliberately Developmental Organizations), организации осознанного развития. Их так назвали два гарвардских профессора Роберт Киган и Лайза Лейхи, исследуя современные тренды развития менеджмента в передовых организациях.

Чем DDO отличаются от всех остальных? Тем, что развитие людей, которые работают в них, становится центральной задачей. Один из выдающихся менеджеров современности, Рэй Далио, основатель и генеральный директор финансовой организации Bridgewater Associates, говорит: «О чем вы беспокоитесь больше: о том, каких результатов вы добились, или о том, как быстро вы учитесь?» И отвечает: «Второе важнее». То есть скорость обучения важнее результатов. Он утверждает, что если вы поставили эту цель (быстрое обучение), то все остальное к вам придет само.

Организация, которая смещает основные стратегические цели развития в сторону постоянной обратной связи и постоянного развития людей – это очень интересный и многообещающий тренд современности. Такие организации не делают четких разграничений между развитием человека в целом как личности и его профессиональным ростом – это первое. И второе – обучение происходит не традиционно, не в классе, куда пригласили спикера, все сидят и его слушают, а в рамках различных форматов взаимодействия людей в компании.

В этих организациях происходит постоянное обучение друг друга. Пример – программа сокоучинга в компании Next Jump, в рамках которой все сотрудники разбиваются на пары. 15 минут я ваш коуч, а следующие 15 минут вы – мой. Мы поработали в паре, проходит время, и мы меняемся. Таким образом, мы друг у друга берем все самое лучшее. Фактически обмен опытом становится императивом развития. Это не эпизодическое мероприятие, обмен опытом происходит постоянно.

В Bridgewater Associates обучение происходит в еще более нетривиальной форме. Через внутрикорпоративное приложение все сотрудники получают обратную связь от своих коллег, что хорошо, а что не очень проявилось в их поведении и в их действии в рамках компании. Это «вытягивает» всех сотрудников на более высокий уровень как личностного, так и профессионального роста. В обоих случаях мы видим элементы постоянной обратной связи, которые встроены в рутину (в хорошем смысле этого слова) организации.

- Но для того, чтобы внедрить такой инструмент обратной связи, в компании должна уже сложиться определенная культура?

- Да, безусловно. Понятно, что вы не можете ввести программу сокоучинга, а тем более обратную связь от каждого к каждому, просто так, приказом. Это предполагает не просто культуру, а довольно высокий уровень развития людей, которые во всем этом участвуют. Мы говорили год назад о том, что факторы конкурентоспособности смещаются – сегодня это проявляется еще сильнее. В цифровой век возникает либо жесткая ценовая конкуренция, в которой невозможно выиграть, либо мы можем выделиться за счет того, что  даем уникальные характеристики продукта, который производим. А это сегодня возможно сделать не столько за счет новой технологии, сколько за счет более продвинутого менеджмента.

Яркий тому пример (мой любимый) – Toyota. Автомобили во всем мире по сути одинаковы, в этой сфере продуктовые инновации распространяются очень быстро. Технологии производства не отличаются, на заводах используются одни и те же роботы, покрасочные камеры и т.д. Потребитель выбирает наибольшую надежность, наилучшее соотношение цена-качество. А этого можно добиться только в том случае, когда все люди участвуют в создании этого качества. В Toyota все вовлечены в этот процесс. И это очень сложно скопировать. Компаниям из Детройта это не удалось. Фактически конкурентоспособность смещается в область или корпоративной культуры, или уникального бизнес-процесса.

Примером уникального бизнес-процесса может служить компания Inditex, которая известна потребителю по одной из торговых марок, которой она владеет – марки ZARA. За счет чего Inditex завоевала рынок? За счет скорости! Между тем моментом, когда в компании придумывают продукт, и моментом, когда он оказывается на полках магазинов во всем мире в достаточном количестве, проходит примерно 1,5-2 месяца. На этом дело не заканчивается. Очень быстро происходит обновление всей продаваемой продукции. Готовый продукт будет лежать на полках максимум месяц. То есть за один месяц полностью меняется весь ассортиментный ряд. Количество новых моделей – 20 тыс. в год. Это означает, что каждый час создаются четыре новых модели ZARA, которые будут продаваться одновременно в 93 странах мира. Такая скорость приводит к тому, что покупательница, которая усомнилась, нужна ли ей данная юбочка, в следующий раз, зайдя в магазин, может ее уже не увидеть. И тогда она осознает, что надо брать сразу, потому что второго случая может не представиться.

К тому же она понимает, что стоит навещать этот магазин раз в две недели, потому что в нем будет много нового. Таким образом, скорость изменений повышает эффективность продаж. 150 человек, сотрудников ZARA, в разных городах мира ходят на модные тусовки, подмечают все тренды, а затем формализуют их в виде пожеланий. Дизайнеры ZARA – не выразители собственных идей, а операторы обратной связи, которые улавливают последние предпочтения, условно, «в последний месяц длина брюк стала чуть меньше». Дизайнеры это реализуют, и получается адекватный ответ на сиюминутное изменение модной тусовки всего мира. Мы снова вернулись к обратной связи. Они ничего нового не предлагают, они наблюдают и идут за тем, что уже существует. Это принципиально новая концепция бизнес-модели.

- Год назад вы рассказывали, что ваша школа проходит финальную стадию получения аккредитации AACSB. Вы ее уже получили?

- Да, мы вошли в историю как первая российская бизнес-школа, которая получила эту престижную аккредитацию. Во всем мире лишь 5% бизнес-школ аккредитованы AACSB, теперь мы входим в эти 5%. Конечно, наверняка будут и другие российские школы, которые получат ее в будущем. Но мы навсегда останемся первыми.

- Расскажите, пожалуйста, что вам дает эта аккредитация? На что она влияет?

- Это признание. Есть международные рейтинги, войти в которые могут только те бизнес-школы, которые имеют аккредитацию. Это международное участие, лучшие выпускники нашей школы становятся участниками всемирного пула выпускников школ, имеющих аккредитацию, они получают возможность общаться с лучшими выпускниками из других стран.

Но аккредитация много дала нашей школе еще и потому, что условием ее получения является качественный менеджмент и постоянное совершенствование бизнес-процессов. Это работа с персоналом, преподавателями, выпускниками, стейкхолдерами. Это постановка целей, измерение степени достижения целей в каждом бизнес-процессе, получение обратной связи после измерений и корректировка бизнес-процессов.

Все это дало нам возможность по-новому взглянуть на нашу работу, более системно наладить процесс, который в англоязычном мире называется continuous improvement, а в японоязычном – кайдзен. Можно сказать, что сегодня любой менеджмент в определенной степени – это кайдзен. Благодаря аккредитации вся жизнь в нашей школе теперь подчинена требованию постоянного совершенствования. Это помогает нам всегда оставаться первыми, всегда быть на «гребне волны».

Наша программа DBA также изменилась. Мы ее довели до состояния, которое редко встречается на программах такого уровня. Мы очень внимательно относимся к пожеланиям наших слушателей. Наша программа – это живая материя. Программа постоянно адаптируется под те или иные запросы. Причем в одной группе может быть один уклон, а в другой группе – другой. И это дает нам возможность вести программу не только с учетом тех трендов, которые мы видим, но и с учетом пожеланий, которые высказывают наши слушатели.

- В процессе обучения программа может меняться?

- Да. Более того, когда мы разрабатываем дизайн программы, мы всегда закладываем определенный люфт на изменения, мы должны быть предельно гибкими. «Мир сегодня – это хаос», – так сейчас говорят все, включая людей из мира бизнеса. Неопределенность целей, методов, подходов. И в этой неопределенной жизни сегодня живем и мы все, и наша программа.

Недавно один из наших спикеров, Алексей Ситников, весьма известный специалист по политическому консалтингу, нейрофизиолог по образованию, обладатель двух докторских степеней, сказал, что количество связей в человеческом мозге у каждого из нас потенциально равно десяти в сотой степени. Количество молекул в видимой части Вселенной равно десяти в шестидесятой степени. То есть развитие человека может быть бесконечным.

Мне нравится высказывание, что есть только три загадки бытия. Что есть вода для рыбы? Что есть воздух для птицы? И что есть человек для самого себя? И мы пытаемся искать самый главный ответ на нашей программе. Что мы такое? Чего мы можем достичь? У Алексея Ситникова есть проект Karmalogic о том, как управлять собственной судьбой. Оказывается, ей можно управлять. И в бизнесе это тоже важно. Можно ли управлять судьбой бизнеса? Да, можно. Вот эти законы управления судьбой бизнеса тоже являются предметом нашего обучения.

Оригинал интервью



Дата: 16.09.2019 10:49:00

<<

Анонсы

Все анонсы


Контакты

Схема проезда Схема расположения корпусов
СРЕДНЕЕ ПРОФ ОБРАЗОВАНИЕ
236016, г. Калининград,
ул. Артиллерийская, 18

Факс (автомат):
+7 (4012) 36-33-31

Телефон:

+7 (4012) 36-54-99 - приемная директора
+7 (4012) 97-12-31 - директор
+7 (4012) 36-58-66 - приемная комиссия

E-mail:
spo@zf.ranepa.ru - приемная директора
priem-spo@zf.ranepa.ru - приемная комиссия
ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ
236016, г. Калининград,
ул. Артиллерийская, 62

Факс (автомат):
+7 (4012) 97-23-63

Телефон:

+7 (4012) 97-23-62 - приемная директора
+7 (4012) 97-23-67 - учебный отдел
+7 (4012) 97-23-65 - приемная комиссия
+7 (4012) 97-23-52 - общий отдел

E-mail:
info@zf.ranepa.ru - приемная директора
yo-vpo@zf.ranepa.ru - учебный отдел
priem-vpo@zf.ranepa.ru - приемная комиссия
info@zf.ranepa.ru - общий отдел
Дополнительное образование
236016, г. Калининград,
ул. Артиллерийская, 62, к. 305

Телефон:
+7 (4012) 97-23-79

E-mail:
zf-dpo@zf.ranepa.ru
ПРЕСС-СЛУЖБА
Телефон:
+7 (4012) 97-23-53

E-mail:press@zf.ranepa.ru

Карта сайта